◆ 做與不做間... 莎翁有說，老闆有沒有聽？
【經濟日報╱莊雅婷】 2007.12.02
摩根大通銀行執行長迪蒙（James Dimon）對「戲如人生」有深刻的感受。近十年前，他原是花旗集團掌門人魏爾的親信，一直是呼聲最高的接班人選，不料情勢逆轉，迪蒙在接班爭奪戰中敗下陣來，甚至被迫去職，讓他真正體會到莎士比亞《李爾王》劇中權力與繼承的真義。
新時代王室
執行長就是企業版的國王與皇后，一個決策影響全球。
從莎劇領略許多管理精髓的迪蒙說：「在時局艱困時更能看透人性。莎士比亞（William Shakespeare，1564-1616）教我們洞悉事實真象的智慧，不受他人行為矇蔽。」
莎翁的作品長期被列為企業管理訓練的必讀教材，但直到近年來，坊間才有專門課程，教導管理者面對人性弱點。莎劇演員高曼說：「執行長就是全世界的國王與皇后。」他把莎劇搬上舞台，告訴企業執行長不經意的小錯誤，可能造成全球性的影響。
對迪蒙來說，魏爾是亦師亦友，為何兩人最後會反目成仇？據華爾街線上八卦媒體DealBreaker報導，此事與魏爾的女兒有關，魏爾希望迪蒙能替愛女安插工作，迪蒙認為她不夠格而予以回絕，兩人為此發生激烈的爭吵，結果魏爾一怒之下就把迪蒙逐出「家門」。當時很多圈內人覺得魏爾非常不智，還把他比喻成年邁昏庸的李爾王，竟然趕走最孝順自己的三女兒。這類管理課程愈來愈多，2002年一群雷德克利夫高等研究學院（Radcliffe）的學者，在麻州莎士比亞劇團（Shakespeare & Company）創立亞頓學院（Arden），每季定期舉辦研討會，探討領導人的行為操守。
權利與背叛
莎劇探索人性，直指管理本質，應用課程日益受歡迎。
此外，布萊克福萊爾劇場（Blackfriars Playhouse）也與美國聯邦行政學會合作開辦管理訓練課程，最近還打算推出領導發展的專門課程。
《亨利五世》與《哈姆雷特》是最常見的教材。《亨利五世》中剛登基的英王在出征前對兄弟連（Band of brothers）一場熱血沸騰的演說，經改編後就成為執行長提振士氣的好素材。哈佛大學莎劇專家葛林布列特說，該劇不僅隱含許多管理準則，還是關於背叛與代價的故事，學習這些會讓領導者更有人性。
創辦風險管理顧問公司的羅斯卡說，莎翁最精華的傳世智慧就是過去表現無從預知未來，因為經驗會隨時間消逝，性格才是決定成敗的關鍵。
在《哈姆雷特》中擔綱演出的演員柯翰，對該劇能引起企業執行長的熱烈迴響感到十分訝異。劇中，哈姆雷特父親的鬼魂要求復仇的橋段，刺激執行長釐清對股東、員工與客戶的責任、反省自身價值，並思考真愛、忠誠與善意的謊言。
Polaris醫療保健集團執行長史華格說：「我以莎士比亞為師，因為他更了解權力的全貌。」史華格曾在亞頓學院的課程參與莎劇演出，現在是兼職演員。
美國藝術基金會主席喬亞指出，莎翁深諳權力核心價值，因為他生在社會階層流動的時代，有機會接觸王公貴族與販夫走卒。喬亞非常推崇莎劇，他認為位居權力核心的領導人，愈需要藉莎劇來深入了解人性與指引方向，因為這是商場上學不到的。
以莎翁為師
活靈活現的劇場語言，比官腔官調更能與員工溝通。
布萊克福萊爾劇場總監柯翰指出，莎劇活靈活現的獨特語言，幫助現代領袖培養坦承的態度，「商場上常以組織再造、六個標準差概念這類用語來避免說出事實，但莎翁教導我們，自己說的話比官腔官調更值得信賴。」
新成立的風力能源公司執行長富吉特說，莎劇培養他看透權力的智慧。富吉特27歲時接掌萊辛頓一家銀行，他發現自己精通投資管理但對人性一無所知，不足以承擔領導重任。「事實上，許多人說話常虛實參半，賴帳或欠債屢見不鮮。」
為了理解人類行為動機，富吉特一頭栽進讀莎士比亞的世界，並發現自己幾乎不算是稱職的領導者。「我跟一般銀行家一樣，習慣避免混亂，不敢孤注一擲，為了應付突發狀況而有所保留。」
為此，富吉特師法《亨利五世》中善於製造混亂、痛快過活的角色法斯塔夫（Falstaff），以他的名句「所有懦夫都遭天譴」自我激勵。這是富吉特的心境寫照，「除了分析情況，我還得掌控一切，防止錯誤發生。」
演員柯翰稱讚莎士比亞是心理大師，有如人腦的作業系統，影響力無遠弗屆。在美國高中學校推薦的閱讀書單上，前十大排名中莎翁作品就占了四名，知名小說如《梅岡城故事》與《另一種和平》都受莎翁啟發。柯翰說：「莎士比亞已成為權威之聲，他將持續影響你一生作為。」
（取材自紐約時報）
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iPod旋風 掀開日企僵化積病
【經濟日報╱編譯 謝璦竹】 2007.12.14
蘋果的數位音樂播放器iPod風靡全球，有如一記警鐘，敲醒向來以科技創新自豪的日本人。日本未能在數位時代保持創新領導地位，是因為獨特的企業文化造成日本擅長以團隊共識促成漸進式改良，卻不擅長直覺式的全盤創新。
創意人才 沒有舞台
日本去年全國研發支出總計1,300億美元，占國內生產毛額的比重較美國或歐盟均高出1個百分點，名列全球第三，僅次於瑞典與芬蘭。以申請的專利件數論，日本更是全球第一。
儘管如此，日本全國上下正積極檢討，何以近年來未能在科技產品競爭上搶得先機。種種疑問可濃縮成一句：為什麼發明iPod的不是日本人？
追根究柢，從教育到政府都有責任。
過時制度 最大障礙
但若對焦企業內部，最大的問題是創意人才沒有發揮的舞台。日本辦公設備業者理光公司董事長兼總裁櫻井正光最近在演說中說，日本很難趕上iPod，原因在於過時的管理制度。
日本經濟新聞社年初的一篇報導即凸顯上述問題的嚴重性。早在1997年，三洋電機一位資深高階主管就提出一個點子，宛如就是iPod的原型。他主張與蘋果公司合作開發這項技術，但遭三洋董事長否決。
日經的報導指出，日本電子產業太依賴對熟悉的市場銷售。日本是全球第二大市場，受到語言與各種技術標準的保護，是過去國內電子產業得以順利成長的原因。然而，全球化帶給日本企業嚴峻的挑戰。
iPod象徵企業文化的全盤革新。日本企業採取逐步改良的做法反映在組織上，是緊密的團隊作業與層層彙報的管理階層。與蘋果或Google公司無規則可循、鼓勵「交叉授粉」的文化大異其趣。
相互掣肘 消耗動力
Sony執行長史川傑（Howard Stringer）上任以來，所做的一大努力就是打破各部門間涇渭分明的壁壘，因為龐大的垂直管理層級不利突破性的創新。
東京軟體顧問業者Apirso公司詹姆士‧莫說：「在美國，要讓一個卓然有成的計畫從公司分割出去、自立門戶，很容易。」但在避免冒險的日本，就比較難。正因如此，在龐大的集團組織下，Sony的電子裝置部門施展不開，受唯恐CD銷售遭數位音樂侵蝕的唱片部門掣肘，以致如今Sony的Walkman在日本的市占率僅23%，遠低於iPod的58%。
詹姆士‧莫最近在一篇名為「日本資訊科技產業如何摧毀人才」文中，舉發明革命性的省能源光源藍光LED的中村修二為例。中村後來選擇離開日本，移居加州。
顧問業者Eurotechnology Japan的法索爾回憶，當他問中村在東京大學的同僚，是否感覺中村離開是一大打擊，他們回答：「一點也不，與比較平凡的人在一起，可能比較好。」如此看來，Google的創辦人布林與佩吉如果生在日本，沒有一點機會。
（取材自新聞周刊）
日計程車王子 解決企業五百億負債
【黃菁菁／東京廿一日電】 2008-08-23 中國時報
日本東京電視台的專題節目，日前介紹了「日本交通集團」年輕俊帥的第三代社長川鍋一朗。他打開電腦網路留言板，上面是他發給員工的電子報訊息，他提問「你覺得公司最不需要的是什麼？」居然有人回答：「社長，你」，然而川鍋沒變臉，還哈哈大笑！
開朗樂觀的川鍋，卅五歲即當上日本最大租車、計程車公司的社長，而且親自下海當起運將，將心得寫成《計程車王子去東京〡新手計程車司機的日誌》一書，也打響了他「計程車王子」的名號。
其實，在開朗故事的背後，是他一步步讓家族企業振衰起蔽的故事。當年接掌家族企業後，第一個難題，居然是一千九百億日圓（約新台幣五百四十八億元）負債。
日本交通集團從川鍋的祖父川鍋秋藏一九廿八年創業以來，至今已八十年，是日本營業額最高的租車公司，目前有約六百輛包出租車及二千輛多計程車，皇室宮內廳、各國大使館及大企業董事中不乏老主顧。
川鍋從小過著無憂無慮的生活，慶應大學畢業後赴美，在名門大學取得ＭＢＡ，返國後曾在日本知名的顧問公司上班，二○○○年廿九歲時，回到家族企業擔任董事，才開始遭遇人生中的一連串挫折。
該公司在泡沫經濟時大舉擴張，跨足觀光和不動產等事業。泡沫經濟崩解導致鉅額負債，連本業的計程車部門都由盈轉虧。川鍋進入日本交通後，一面與銀行交涉，一面處理不動產負債，大規模裁員整頓人事，老員工強烈反彈，但也因此將鉅額負債幾乎還清，計程車部門也漸入正軌。○五年時他接替父親川鍋達朗正式出任社長。
川鍋在受訪時強調，面對鉅額赤字的公司，許多人都勸他早早放棄，但他無論如何都要堅持下去，理由很簡單，就是不想讓媽媽傷心。
川鍋認為，將來計程車業勢必是以服務取勝，因此他力推高級計程車，以黑轎車投入計程車行列，車廂內不陳列廣告，司機戴白手套、幫客人開門，提供如私家司機般的服務來與同行做區隔，贏得不少口碑。 去年底川鍋更親自當起運將，在一個月內，從新手訓練到實際上路都跟一般司機相同作息。剛開始資深員工無不反對，最後仍拗不過他的牛脾氣。
川鍋認為，祖父開了十年計程車，如果祖父對計程車的了解是一百分，自己對這行的現場感只有一分，若能集中開一個月計程車，至少可以懂得十分吧。相信開一個月計程車學到的東西，絕對比做一個月社長來得多。自稱方向感差的川鍋共面對了六百名乘客，自認很有收穫，他還把經驗寫成書，頗受讀者好評，也提升了公司的形象。
人對了，就對了... 你SAGA了嗎？
◆ 人對了，就對了...
【經濟日報╱賴盈如】 2008.09.15
從生產吸管、資本額400萬元的小工廠起家，到如今客戶涵蓋大陸、東南亞知名飲料業者，宏全國際一路走來，倚賴的是「對的人」。
「人對了，就對了。」宏全國際集團總裁曹世忠說：「『企』字去除『人』，就是『停止』運轉。」他強調，人是企業的命脈，唯有「對的人」，才能提升組織效率、達到經營策略共識，並順利推展企業文化。
深信人才教育與精進是企業成功的基石，曹世忠相當重視人才的選用與培育。
宏全用人，無論是基層員工、中高階主管，都須符合特質與態度上的要求，再給予持續的教育訓練，激發他們的優質潛能。
曹世忠認為，對的人並不是書讀得多、讀得好，或者工作經驗豐富、在公司待得久，「『三心』才是宏全選才的基本條件。」
具備「品德的安心」、「能力的放心」、「對團隊無私的忠心」，就會關心同事，與企業同心。
願意關懷同事、部屬、上司，且能與企業齊一心志，自然能和別人相處甚歡、互動良好，且樂於溝通、共同商討，如此，「人力就是企業長期保持盈利的資產。」曹世忠強調。
宏全求才，除了考量特質，也重視態度。出身小工廠業務員，從基層做到總裁，曹世忠認為，成功者從不會認為自己所做的事，是簡單的小事。「沒有卑微的工作，只有卑微的工作態度。」他相信，態度決定工作的表現，態度比能力更重要。
選用對的人後，還要加強教育訓練以精進人才實力。「事的品質要提升，必先拉升人的品質；人的品質要提升，必先辦好教育訓練。」曹世忠說。
他秉信松下幸之助所言：「教育訓練費用很貴，但不教育訓練，費用會更貴。」一再提醒員工，企業人唯有持續的接受教育與訓練，才能帶領企業走對方向，進而促成組織共識，凝聚團隊和諧氣氛，建立公司系統制度，營造企業優質文化。
「宏全人須充分認知產業特性、前景及未來，並經常受訓及吸收市場資訊，轉化為推動宏全前進的執行力。」曹世忠堅信，「人」是維繫公司持續跳動下去的唯一心臟。
※ 『企』字去除『人』，就是『停止』運轉，這句話很讚。
◆ 你SAGA了嗎？英勇四天王 企業新典範
【林家群／綜合報導導】2008-09-15 中國時報
美國《華盛頓郵報》特別報導四家美國新典範企業，他們分別是星巴克（Starbucks）、蘋果公司（Apple Inc.）、Google與亞馬遜網路書店（Amazon），四家企業以其名稱各取首字母就變成ＳＡＧＡ「英勇」，它們各具特色，在廿一世紀競爭更激烈的產業環境闖蕩能各擁一片天，夠資格被以「英勇」相稱。
深入庶民生活文化 影響深遠
ＳＡＧＡ企業做的事相差十萬八千里，規模有大有小，像Google的資本市值達一五八○億美元，星巴克只有一二○億美元，但它們都讓人印象深刻，它們不但改變商業市場風貌，更成為現代生活的重要面象：講到電腦與音樂就想到蘋果，說到資訊與廣告就想到Google，提到咖啡就是星巴克，網路買書嘛就是亞馬遜。
這四家企業對我們的生活有深遠影響，對庶民文化有隱約成形作用，更在娛樂或政治議題的品味上有感覺的張力，可以這麼說，它們已創造一種企業創新、文化與價值的新典範。
ＳＡＧＡ企業特色為何？
第一、它們無所不在；無所不在並非它們成為全球領導者之故，世上使用蘋果電腦的人口不多，但在許多國家，用iPod的人正增加中，人人更想要台iPhone；像Yahoo在全球的網路流量比Google大，但不會持續太久，因為Google已成為網路上尋找資訊的同義字。亞馬遜的ｅ化商業服務未在美國國內外居獨佔地位，但在一些它有提供網路購書的國家，你找得出有其他競爭者書賣得比它多嗎？星巴克雖然擴張速度緩下來，但是趨勢難擋。
重視創意 真正的全球化企業
第二、它們反映今日美國的比較優勢；找出一九五八年的《財星》雜誌，會發現半世紀前最受青睞的企業是製造或運輸業：像通用、福特、克萊斯勒都是前十五大；石油或鋼鐵公司與通用電器、柯達及當時還被稱為國際事務機器公司的ＩＢＭ都名列前矛。雖然，ＳＡＧＡ企業現在未列名前幾大，但它們獲益較高，更重要的是，它們已將過去強調國內生產，變成以尋求創意、重視消費者以及附加價值的經濟。另外，ＳＡＧＡ企業總部都位在西岸也非偶然，反映出美國人口變遷與創意中心的位移。
第三、它們是真正全球化企業；不久前，全球對美國企業品牌認知的前三大是迪士尼、麥當勞與可口可樂，但ＳＡＧＡ企業卻被認為能與所在地環境融合，更能試探國際顧客口味與嗜好，亞馬遜無法只賣美國書與ＤＶＤ；每台iPod也沒有產地之別；雖然歐洲官方有人吹毛求庛，但Google作為一種國際網路工具，運作滿順暢的。
第四、它們對創意永不懈怠的堅持；ＳＡＧＡ企業都不是第一個對人類生活發生影響的發明者：星巴克沒發明咖啡或咖啡館；亞馬遜賣的東西都不是它生產的；蘋果沒發明電腦、大哥大或ＭＰ３；Google也沒發明搜尋引擎或付費搜尋模式。它們不發明，但它們讓發明更完美，ＳＡＧＡ的驕傲是絞盡腦汁找出創意並加以包裝，它們讓世人知道做生意就是要瘋狂地專注於消費者需求，以及用最有效率的方法將產品送上門。
激發社區意識 營造個人品牌
第五、它們追隨創辦人的腳步；四家ＳＡＧＡ企業的創辦人包括舒茲（星巴克）、賈伯斯（蘋果）、佩吉與布林（Google）、貝佐斯（亞馬遜）的人格特質各有不同，舒茲氣質優雅，賈伯斯恰好與舒茲相反，佩吉、布林及貝佐斯也是有魅力的企業執行長，但他們卻都與企業形象結合，甚至變成企業文化與價值的一部分。賈伯斯強調產品與廣告設計；貝佐斯要求亞馬遜必須提供最高等級服務；佩吉與布林把Google要求演算法解題、實驗與由下而上的創意奉為圭臬。
第六、它們與顧客接觸講求精神層面；這正是ＳＡＧＡ企業讓世人為之瘋狂之處，今年夏天當星巴克說全美將關閉六百家分店時，顧客竟發起抗議與陳情活動，美國人已認為他們有權利在家附近就可以買到星巴克的拿鐵。ＳＡＧＡ企業厲害之處在於它們已激發社區意識以及營造個人品牌，並將兩者結合，就像蘋果廣告詞說的「我就是我的iPod。」（I am my iPod.）
承認缺失並改正 與眾不同
當然，即使有以上特點，但四家ＳＡＧＡ企業並非無敵，每家歷經重重危機，像星巴克與蘋果都是在投資人與消費者對經營階層喪失信心後，把創辦人請回來興利除弊，星巴克的全球成長計畫不但已做不到，可能也無法實現，Google被批評近年雖然買下一些公司，卻未發展與整合它們。
但四家企業願意承認缺失並改正，讓它們顯得與眾不同，即使它們經歷困境，但它們就是大家想知道其狀況的企業。
神秘奧客評分 王品服務第一
【聯合報╱記者陳培思／台北報導】 2008.12.04
考驗服務品質的神秘客再度見證今年台灣服務業服務品質。遠見雜誌昨天公布十大服務業第一線品質調查，今年總平均五一點九四分，比去年退步零點三二分。
這是遠見雜誌第五年派出神祕客評鑑，過去都在七月到九月，造成各家企業在這兩個月服務特別用心，這次遠見把時間延長到十月底，由廿位領有國際服務驗證執照的「神秘客」扮演消費者，到十大業態服務據點打分數。
除了基本專業能力，神秘客還準備「奧客級」魔鬼難題考驗店家，例如房屋仲介人員帶看房子後，突然發現車子沒有油，要仲介人員幫忙；在量販店買了水果，不但要內場人員幫忙洗、擦乾淨，還要代為切開。還有銀行拉下鐵門不久，「顧客」表示急需匯款卻超過提款機限制額度，按電鈴請求協助。
這次所有服務業業種第一名都換人，最高分由王品牛排勇奪八十四分得冠。整體來看，金融銀行服務品質最好，平均有六十點三分，量販店最差，只有四十一點七分。王品集團董事長戴勝益說，現在消費者多花一點預算，就會精挑細選，好的服務會是未來業績的主力。
為了確保品質，戴勝益一直很注重客訴專線，王品只要接到客訴，電話紀錄連客人「喔」或「啊」這種語助詞，都要一字不漏的打出來，十分鐘內客人要接到處理電話，三天之內被抱怨的服務人員要親自道歉。
因此當神秘客一家人造訪王品集團旗下的原燒時，服務人員除了準備小朋友點心和塑膠餐具，還以小朋友的語言解釋菜色；當神秘客在豬肉上發現有根頭髮，和太太開玩笑爭論是誰掉的時，服務人員馬上致歉，二話不說重新更換一盤。
拿下電信業服務第一的遠傳電信則是找回「失落的聲音」。有位媽媽在女兒過世後，天天撥女兒手機，聽女兒的語音信箱問候語，但遠傳為了媽媽要求，從已刪除的龐大資料庫裡找回這段珍貴的聲音。
有貴賓待遇，當然也有讓顧客氣結的魔鬼服務，神秘客到號稱台北最豪華的飯店住宿，早上八點半，房務人員竟然就進房檢查迷你吧台，神秘客打電話到服務中心抗議，飯店不但說「我們不清楚」，還有很多藉口，讓出考題的神秘客一肚子氣。
◆ 王品45本秘笈》吃到剩龍蝦殼 也可退貨
【聯合報╱記者陳靜宜／台北報導】 2008.12.04
在餐飲界王品集團是自有一套守則，開宗明義就是「服務到最高點，心中有恩客」。
這套守則厲害的是，從顧客預約到用餐離去後的每一個步驟細節，都一一拆解轉化成標準化流程；餐廳流程等經營Know-How，落實為四十五本教育訓練與SOC手冊。
王品對客人的容許度有多高？以「龍蝦吃到蝦殼也可以退貨」為準則，以事發當時第一刻為處理時機，即使是工讀生，一有客人反映菜色太軟太硬，即可直接通知廚房，按照客人需求換菜。
有一次有桌客人用餐到一半，突然收到店員所提供的甜點兌換券，原來是廚房因故可能延遲十分鐘上菜，因此先提供兌換券給消費者以示賠罪，這是在消費者抱怨之前先行滅火，按照這樣作法，「百分之九十五的客人都能帶著滿意離開」。
王品也在制度上下功夫，例如餐廳內提供客戶滿意問券，資料是每天更新，打開電腦，各店滿意分數高低將會影響考核；如果一個月內沒有任何客訴，董事長戴勝益會自掏腰包，提供該店一萬元獎金。
◆ 遠傳客服》去世女兒的聲音 找回來了
【聯合報╱記者李至和】 2008.12.04
「我是XXX，對不起，現在很忙，有事請留言喔」。一位六十多歲的媽媽，每天都打電話給女兒的手機、聽這段語音，就像是例行作業，一次都不能少。
有一天，她發現女兒電話裡的語音留言不見了，讓她非常著急，她好不容易找出女兒行動電話系統業者遠傳電信的服務電話，致電詢問發生什麼事？
她說：「我怎麼聽不到我女兒手機裡的留言？」話還沒說完就急著哭了。她的女兒一年前因車禍過世，媽媽每天想起正值青春年華的女兒，就打女兒的手機，當轉入語音信箱前，就會播放女兒生前錄下的聲音。
遠傳昨天在遠見雜誌十大傑出服務業頒獎典禮上公布一段錄音，並將這位母親與客服人員對話的片段內容，與所有得獎企業代表分享，讓出席業者相當感動。
當時遠傳語音系統升級，並透過簡訊告知用戶，必須將舊的語音留言與歡迎詞轉換至新系統。而這位母親從未打開過女兒的手機，不知道要轉換系統，在新系統上線一周後，她就聽不到女兒的聲音。
遠傳客服人員弄清楚她的需求後，隨即通報客服主任，再回報給公司資訊部門。花了一個月時間，從數百萬用戶、上百萬個語音信箱中，終於找到她的愛女錄音，並研究如何讓原音重現。
遠傳客服人員最後用原始的方式，用公司內部的桌上電話打入她女兒的手機裡取到留言，再從客服中心的錄音系統中，將這段留言轉錄出來，再匯入新的語音系統。
當客服人員通知這位母親可以再聽到女兒聲音時，媽媽一邊用電話與客服通話，另一手拿起另一個電話確認，聽到逝去女兒的聲音時，她操著台語開心的說：「有啦，有啦。」
遠傳為讓她永遠保存女兒的留言，將這段錄音拷貝到光碟再送給她，讓她永不擔心失去女兒的最後聲音。
◆ 憂鬱客天天報到 新光三越耐心陪
【聯合報╱記者顏甫穉／台北報導】 2008.12.04
百貨龍頭新光三越奪下遠見雜誌評比服務綜合第二名，百貨類第一名，新光三越表示「傾聽顧客的心聲」是服務客戶的不二法門。
新光三越顧客服務課襄理王湘婷表示公司內服務有一定流程，依照對顧客的服務，商品的問題、硬體設備的反應與意外事故發生等四大類別，有不同的處理方式與原則。每天的客訴會彙整到總公司，然後發給各店，所以每個店都可看到全台民眾客訴內容，藉此警惕改進。
她舉例常有一些可能有憂鬱症的客人，天天到百貨公司報到，而客服人員不僅陪他們聊天、吃飯，還會主動提醒吃藥等，並在言語上給予鼓勵。
至於百貨公司可能遇到的奧客，王湘婷坦言常常有客人為抱怨而抱怨，但仍會要求服務人員清楚聆聽，並記錄下過程與客訴內容，當下先安撫情緒，再針對內容討論。
為了維持服務水準，全台新光三越有八十五人負責評鑑服務水準，小從對顧客的笑容、是否雙手給商品，大到客訴、商品的處理，這些人還會製造情境測驗服務人員，每個月評分後加以檢討改進。
矽谷反科技 企業開會禁帶筆電、手機
【聯合報╱編譯莊蕙嘉／報導】 2008.12.14
為了提高開會效率，愈來愈多矽谷科技公司禁止員工開會時帶筆記型電腦，黑莓機、iPhone也在禁止之列。這種新的會議被科技族稱為「topless」即無筆電會議之意。高科技業「反科技」的構想，有人舉雙手贊成，有人不以為然。
洛杉磯時報報導，許多矽谷員工開會時總是盯著筆電不放，或拿著黑莓機狂發郵件，已讓公司忍無可忍，乾脆禁止這些科技產品進入會議室。
矽谷員工不愛開會出了名，工程師寧可坐在辦公室隔間內埋頭苦寫程式，也不願在會議中講解程式結構。為了縮短開會時程，各公司苦思有創意的開會方式。有的公司撤掉會議室的椅子，強迫大家站著開會。有的公司下令員工開會前喝一大杯水，為了跑廁所，會議勢必得快快結束。
在舊金山設計公司「適合路徑」工作的威肯斯，發起「對抗黑莓族戰爭」。他在公司的部落格上寫道：「在這個網路和手機電子郵件發達的年代，想要一場有效率的會議或工作會報愈來愈難了。（開會盯著筆電）除了很沒禮貌外，不完整的溝通也會導致不完整的成果。」
「適合路徑」公司鼓勵員工，開會時把筆電留在座位，不要帶進會議室，所有人的手機集中放在一個盒子裡直到會議結束。威肯斯說：「我們的會議全都更有效率了。」
除了矽谷，大專院校也有類似困擾。密西根大學法學院教授赫佐格指出，因為校內裝設無線網路，學生上課時間忙著用筆電連線，上網看新聞、股價，或是收發郵件，根本無心聽講。
密大法學院試著將無線網路擋在教室外，發現行不通後，有些教授乾脆禁止學生帶筆電上課。赫佐格說，學生反應兩極，有人覺得終於能專心聽課了，有的則很不爽。
並非所有人都能同意「無筆電會議」的主張。在美國雅虎平台工程事業部工作的薩沃尼在部落格談到出席無筆電會議的矛盾感受。因為開會的大多數同事都不專心，讓他失去開會的興致；另一方面，他覺得為了所謂的禮貌而禁止筆電進入會議室，是件很荒謬的事。
著有「商務禮儀完全傻瓜手冊」一書的蘇．福克斯指出：「面對面會議對人們來說已不再是優先項目，人們容易因為科技產品分心，不懂得什麼時候該做哪些事。」
薩沃尼說，高階主管盯著黑莓機不放，或是戴著藍芽耳機講個沒完，才是錯誤的示範。他認為大部分會議浪費時間，才是員工不愛開會或分心的原因。
除了無筆電會議，有些公司也嘗試其他縮短會議時間的方法。一家公司用馬表計時，小組報告時間不得超過兩分鐘。位於加州山景市的圖片分享網站「SmugMug」是家反會議的公司，創辦人麥艾斯基表示，該公司僅有每周一次的全社大會，與會員工只能回答「本周工作進度」的問題，不能離題談上周的事、發表談話甚至問問題。
人生賽局決勝法 失業不要只看電視
＊ 人生賽局決勝法
＊ 善用失業做鮮事 不要只看電視
◆ 人生賽局決勝法
【經濟日報╱本文摘自《大師輕鬆讀》第311期】 2009.01.01
要在商場及人生中達成優異的決策，有賴「賽局理論」，幫助你進行策略性思考，然後將這些想法轉化為行動。
賽局理論是一種策略性思考，是一門科學，也是一門料敵制勝的藝術，要能料想到對手也會設法運用同樣的方法來對付你；它也是一門促成合作的藝術，即使對方是為了私利而非共同利益；它是讓你說服他人、甚至連你自己都會言聽計從的藝術；它是解讀及揭露資訊的藝術；它更是設身處地的藝術，能讓你預測並影響他人的行為。
賽局理論的主要名詞定義如下：
1.「賽局」是指策略相互影響的形勢，也就是自己要作何選擇，至少有一部分決定於其他人的選擇。
2.「行動」是指決策者的選擇。
3.「參與者」是指所有的決策者。
4.「零和賽局」是指，一方只有在對方蒙受損失時，另一方才能獲益的情況。純粹的零和狀況在商場上相當罕見，比較常見的狀況是共蒙其利（指所有參與者都能得到利益），以及共受其害（指任何策略都會對參與的各方造成一樣的傷害）。
任何賽局中的行動會有「依序」、「同時」二種。在牽涉依序行動的賽局中，你會採取線性思考，即「假設我這麼做的話，可以預期對手會有那樣的反應，然後我就不得不想辦法這麼做」等等，依此類推。在實務上，大多數賽局往往都會綜合運用「依序行動」及「同時行動」。
分析依序行動賽局時，繪製「賽局樹」通常會很有幫助，它有點像是路線圖，用來說明每個決策點所擁有的可行選擇方案。由於選擇方案的數目會隨著賽局演進而變得愈來愈多，使得這個圖表看起來像是一棵橫放的樹。在分析同時行動賽局時，如能列表顯示各種選項可能產生的結果，通常可以獲得最理想的結果。
（本文摘自《大師輕鬆讀》第311期）
※ 賽局理論（Game Theory，博奕理論）對數學、資訊人應不陌生，最近反而受到社會科學的重視，推薦下面入門資訊：
＊ 囚犯的兩難—賽局理論與數學天才馮紐曼的故事
Prisoner's Dilemma: John von Neumann, Game Theory, and the Puzzle of the Bomb
作者：William Poundstone
譯者：葉家興
出版：左岸文化
日期：2007.03.29
ISBN：9789867174765
＊ 賽局淺說
http://episte.math.ntu.edu.tw/articles/mm/mm_01_3_05/index.html
◆ 善用失業做鮮事 不要只看電視
【林家群／綜合報導】2009-01-01 中國時報
金融海嘯加經濟不景氣，許多人被裁員，失業讓人難過，但絕非世界末日，美國《有線電視新聞網》（ＣＮＮ）報導，失業期間該做什麼好呢？專家認為，什麼都好，做些新鮮事，或以前想做但沒時間做的都可以，但可別把多出來的時間都窩在沙發上看電視。
美國勞工統計局的資料顯示，今年八月底全美有九百五十萬人失業，但只有三百卅萬個職缺，失業問題可見一斑。《沒工作？沒問題！》一書作者尼格羅說：「失業後你的生理與心理仍要保持活力，多出來的時間得為自己的前途做最好安排。」
失業者如何善用時間，以下是專家的建議：
步驟一、讓自己無後顧之憂。失業令人難過，但真正發生時，幾件事得好好處理，如申請失業救助金、結清與原僱主的勞動契約、健保如何續保、評估自身財務狀況。
步驟二、讓自己好好宣洩一番。失業的傷痛僅次於至親好友死亡或離婚，不但丟掉工作，連作息、薪水、自尊與生存的意義都沒了。因此大哭一場可以理解，窩在家看一周爛節目並大吃垃圾食物也可容忍，但再來就要振作了。
步驟三、善用時間。每天多八小時該如何利用？專家歸納以下重點。
一、創造自己的工作：失業讓行程頓時空白，但可與家人一起粉刷房屋或換新地板，讓自己忙一點，有事可做讓自己覺得很專業，不會自怨自艾。
二、別畫地自限：不必限縮自己得找個與過去幾十年相同的工作，失業反而可檢視什麼才是自己愛做或常想嘗試的。
三、重新評估自己的生活：失業可讓自己有時間去導正過去工作與生活的失衡狀況。
四、學習語言：每天花卅分鐘學新的語言，世界許多新興經濟體需才孔急，如果願學外文，經濟再度復甦時，被拔擢的機會將比別人多。
五、找實習機會：如果想轉行，能有實習機會了解其他行業的工作很重要，要掌握實習機會，即使薪水很少也沒關係。如果表現好，很有機會成為正職員工。
六、擴充人際網路：想辦法多擴充人脈，善用既有的關係，加入專業團體，並尋求機會成為領導人，擴充自己的視野。
七、建立「哥兒們圈」：尋求願與自己聊天並給予鼓勵、人生態度正向積極的朋友、老同事或鄰居，建構一個小型支援系統，但別與負面消極的人往來。
八、重拾書本：如果常在升遷的關鍵時刻因本職學能不足被刷下來，失業時剛好可回校園充電，學習專業知識與技能，讓自己的履歷表更稱頭
九、去當志工：有項網路調查說，八成一的雇主認為從事志工也算是與工作相關的經驗。
優質服務 從廁所管理起
【經濟日報╱吳嵩浩】 2009.03.12
東元集團先後引進日本摩斯漢堡、樂雅樂兩大餐飲品牌，一直虧損經營，直到兩年前新任董事長黃其光接手，發現虧損並非歸因於產品本質，而是管理問題，從廁所管理著手，才讓餐廳經營步上軌道。
「樂雅樂的餐真好吃，我一直疑惑為什麼不能賺錢？最後終於發現，全是管理問題。」黃其光接手樂雅樂後，發現產品本質不錯，但長期來累積很多管理問題，於是他帶著幹部到鼎泰豐用餐，要求他們輪流上廁所，「然後大家發現問題所在，因為連廁所都管理不好，怎麼談賺錢？」
黃其光認為，廁所是餐飲業的服務指標，如果連開放消費者使用的廁所都不衛生，廚房衛生安全不就更令人質疑？而且，樂雅樂標榜家庭餐廳，廁所不清潔，如何說服家長帶小朋友來用餐。
黃其光於是舉辦廁所清潔比賽，讓員工習慣店內清潔工作。「這就是管理問題，管理者難辭其咎。」他強調，餐飲業的管理就是要著重小細節。
華園飯店董事長陳海尼也將廁所管理，視為飯店管理的重要指標，認為無論飯店或餐飲事業，從廁所衛生就能判斷管理良窳。
他表示，顧客到飯店消費，可能不會注意擦得發亮的招牌，但每個人幾乎都會去上廁所，而且是近距離檢查廁所的乾淨度，因此「唯有重視細節的企業才能成功，廁所就是最重要的一環。」
◆ 員工良率＝企業競爭力
【經濟日報╱林婉翎】 2009.03.12
要有效提升產品品質，提高企業競爭力，中美矽晶副董事長姚宕梁很明白，唯有從人力資源管理著手，先強化員工良率，才是長久對策。
中美矽晶是竹科的老字號，是國內最早投入晶圓製造的廠商之一，但經營權幾經更迭，績效急轉直下，陷入低潮期。直到1998年，姚宕梁奉命接下燙手山芋，擔任總經理，啟動組織再造工程，情勢才逐漸翻轉。
姚宕梁上任後，細細觀察組織內外環境。他發現，內部各單位的標準作業流程付之闕如，生產成本過高，產品品質更是嚴重缺陷，客戶持續流失。
從外透視，市場已朝6吋、8吋晶圓應用發展，中美矽晶仍停留在傳統的3吋，不但遠遠落後市場主流，還缺乏創新能量。
落實走動管理
公司體質嚴重不良，成長空間受阻，為了大刀闊斧改革，那時，姚宕梁家住台北，卻幾乎天天在新竹落腳，每天忙到晚上11點多，全心奉獻工作。
為深入了解公司文化，姚宕梁積極落實「走動管理」。一有時間，他就巡視生產線，也深刻體會白、夜班時段工作氛圍大相逕庭。
白天，公司高層都在，生產線不致出大亂子，夜班就不同了，領班帶頭打混，大玩小圈圈，紀律差，嚴重影響生產。
「紀律不好，品質及良率是絕對不可能做好的。」姚宕梁語氣堅定的說，要把品質良率、成本控管好，紀律是最重要，卻也最難執行的一環。
「紀律是不能妥協的！」他重建生產線紀律，制訂管理準則，嚴格要求白、夜班員工遵守。嚴格要求，令人感覺鐵面無私，但從姚宕梁身上，看不到絲毫霸氣，其實他帶人重視的是「人性管理」。
姚宕梁到任時，中美矽晶人事單位只設課長級負責人，於是他攬下人事管理管重任，以理性的一面，嚴格執行經營策略，以感性的一面，強化團隊合作氛圍。
他親自擬訂公司的管理規章制度，每條條文，都可見濃濃「人味」。
早期公司只有200人時，他會利用開會認識每個人，並記住姓名。「這會讓員工感覺被重視、尊重。」姚宕梁說，人性管理哲學，就是思考如何把人心留在公司，用心與員工互動，就是最好的留才方式。
加強上下互動
工程師出身的姚宕梁，相當看重技術團隊，周二固定與研發部門開會。他說，若只看報表報告，只見著表象，看不到內在，利用開會，可多了解工程師目前所進行的專案進度有沒有問題，高層能否可協助設法解決。相對的，工程師也可利用報告機會，呈現一周工作內容，表現好的人，可獲高層激勵。
如今，技術團隊從10人增加到80人，姚宕梁改變方式，把團隊成員分四組，每個月固定和一組碰面，降低頻率，但持續制度。倍受重視的技術團隊，成了公司的典範。
姚宕梁笑說，現在若有其他部門新進人員抱怨工作負擔重，部門主管就會說：「你去看看研發，看完再抱怨。」
鼓勵在職進修
盡全力育才，姚宕梁也用心留才。表現好的員工少不了獎金分紅，提案獎勵制度則鼓勵員工自許點子王，經過主管三審通過的好點子，可以獲得獎金。
除了廠內訓練，他也鼓勵員工在職進修，考上對職務有幫助的學位，費用全部由公司支付，若上課時間與工作衝突，還可請公假。
「投資是非常值得的。」姚宕梁認為，只要讓員工成長，他們自然在工作上，能有更多的發揮空間，公司相對受益。
人性管理的重要環節，是讓組織溝通雙向流動。姚宕梁透過平行考核、「員工滿意度調查，深化管理細緻度與員工向心力。
中美矽晶除了讓主管為部屬打考績，也讓團隊夥伴彼此打分數，因此員工想獲得好考績，平時就要注重團隊合作精神。這套制度也可避免主管依個人好惡評核，較客觀，可促進團隊持續性改善，朝正面發展。
中美矽晶也經常在內部進行不記名調查，了解員工對工作環境、團體認同與部門領導的看法。
要求員工的同時，也不忽視對幹部的要求。「權力和責任是相對的。」姚宕梁說，中美矽晶幹部受處分的比率很高，部屬犯錯，主管需負連帶責任，大家才會服氣。
透過紀律、激勵，他親手為部屬打造舞台，強化部屬的自我要求，也帶動團隊精神，最後將反映在商品良率與成本控管效率上。
中美矽晶的產品，從原來的3吋晶棒晶圓，擴展到全方位的中小尺寸矽晶圓供應，投入的產業也從半導體延伸到能源及光電產業，表現亮眼，姚宕梁因而獲頒「2008年國家傑出總經理」。
姚宕梁說，步步為營、用人性管理，執行每個制度，目的就是「收買員工」，希望員工對公司有向心力，不把公司視為謀生場所，而是個大家庭，自己是公司的一份子，有福共享、有難同當。
而他，做了最好的示範。
104：職場貴人，7成感謝同事
【時報記者莊丙農台北報導】2009-12-04
金融海嘯的衝擊讓許多上班族歷經了辛苦的一年，回顧過去台灣的上班族在職場中是否有值得感謝的貴人呢？根據104(3130)人力銀行最新發布的「職場感恩季」調查顯示七成以上的上班族在2009年有值得感謝的職場貴人，平均每人遇過3位貴人。而上班族最感謝的職場貴人，除了有17%的上班族認為要感謝自己，其他的感謝對象多為與自身息息相關的同事(70%)、主管(56%)及客戶(16%)。
調查中也發現上班族特別會因為「對方提供工作上有價值的建議或幫助，使我很快解決問題」(41%)、「對方的誠心幫忙使我工作順利」(32%)、「對方提供工作機會」(25%)、「對方總是無條件挺我，使我一路走來不孤寂」(20%)、「對方在我最需要的時候，提供適時的協助」(19%)而心懷感謝。 104人力銀行公關經理方光瑋分析台灣上班族因為不景氣、工作壓力加重，傾向對支持型的貴人心懷感謝；有趣的是，雖然上班族通常會抱怨主管，但經歷了一年的金融海嘯衝擊後，卻有超過五成的人認為主管是值得感謝的對象。
絕大多數的上班族近一年來在職場上有對貴人表達感謝，調查中發現總是或經常表達感謝的人超過四成，僅有一成表示很少或不曾表達感謝。表達感謝所採用的方式多為「口頭感謝」(65%)、「請對方吃飯」(32%)、「盡力使對方工作順利」(25%)。在職場中哪種表達方式最受職場貴人青睞呢? 調查顯示僅有4%的曾是別人貴人受訪者認為鮮花與禮物最窩心，而除了近五成偏好「口頭感謝」(47%)外，讓貴人感覺最窩心的還有「有好康的先想到他」(31%)、「主動用行動關心對方，如噓寒問暖」(31%)，也顯示了表達感謝並不難，而重視對方的需求最能打動職場貴人們。此外，「把自己的工作做好」(23%)也不失為務實的方法。
方光瑋表示，在職場適當地表達感謝，不但能增加工作環境的正面能量，也有助於人際關係，使工作進行的更順利。調查顯示雖然半數身為別人貴人的台灣上班族謙虛地認為「不足掛齒」或「助人為快樂之本」，但是對懂得感謝的人持肯定態度，認為「下次還會願意幫忙」(61%)、「好感度上升」(56%)、「懂基本禮貌」(29%)、「人際關係會加分」(23%)。
另一方面，感謝也有鼓勵作用，絕大多數的職場貴人認為表達感謝很重要，感到「證明自己的付出與努力是值得的」(41%)、「鼓勵自己繼續付出」(31%)、「可以慰勞辛苦」(10%)為主。因此，表達感謝不但是基本禮貌，同時也肯定貴人的價值，有助於建立人脈。
104人力銀行特別在2009年尾聲邀請上班族票選出的十大感恩經句，發現超過半數會選擇簡短有力的「謝謝」表達感謝，也有不少受訪者會用「你真棒」、「有你真好」、「不能沒有你」表達對對方的重視。方光瑋也鼓勵上班族勇於向值得感謝的對象表達感謝，表達的方式其實很多，如果苦於缺乏表達感謝的機會，也不妨利用歲末年終的時刻說出心中的感謝。
此外，本次調查中，上班族還有不少創意的感恩經句，例「愛你喔」、「謝謝你把我訓練的這麼好」、「謝謝你的幫忙，不然我就慘了」、「有你，我的人生是彩色的」。方光瑋提醒上班族，不妨參考以上創意感恩經句，也別忘了隨時隨地向曾經幫助過自己的貴人說聲感謝，創造職場好人緣。
掌握財經關鍵 美牛．兩岸．合夥人
朱敬一 2010-01-04 中國時報
國科會人文處的「經典譯註」計畫已行之多年，也翻譯了不少國外知名的文學作品。前一陣子收到智利小說《合夥人》（El socio）的譯本，讀後深感與國內政經環境頗有參照之處，值得拿出來與讀者分享。
《合夥人》一書的主角只是個社會上的Ｃ咖，卻因為編造了一個財富萬貫、權大勢大的影子合夥人，而在商場股市縱橫，賺錢漁色。但最後，卻也因主角操作這影子謊言不善，而又導致他人財皆失的下場。
虛擬合夥人 談判助力
在現實社會中，合夥人可以是虛擬的、也可以是實體的。大凡業界或學界人士有被挖角經驗的都能了解，有時候「太太不同意」、「孩子們都不贊成」等，都是拒絕對方邀約或期待對方加碼的最佳藉口。太太與家人是否真的不同意並不重要、甚至有沒有家人在身邊也不重要；只要對方信以為真，且沒有辦法查證，「家人扮演合夥人」的目的就達到了。
在政治上，雖然行政與立法部門要相互制衡，但那是對「內」的作用。當國家有對外談判或作戰時，行政與立法卻是最好的合夥人。同理，執政黨與反對黨平時也是相互牽制、彼此在做政治競逐。但若操作得宜，在野黨的反對卻也是最好的談判籌碼。執政黨大可以向對方說：「沒辦法，家裡那一口難纏的死命反對」。
立法院反對 妥善運用
以美國牛肉為例，立法院裡不分藍綠個個都強硬，這對於有選票壓力的立委而言，不難理解。如果台灣對美談判的部份進程能「事先」讓立法院合夥人知道，由他們去反彈、拒買、醞釀修法、發動抵制，一副天怒人怨到不可收拾的地步，今天的局面是否會有些不同？假若最後還是向老美讓步了，那麼談判者只是「平台」，實質上是老美壓翻了立法院裡的合夥人，大家都受了點傷，卻不損筋骨。假若最後老美讓步了，那麼立法院民意當然居首功，而執政的前線談判代表也有三分成就吧？
綠營反ＥＣＦＡ、嗆陳雲林，在某種意義上也是執政黨的「合夥人」。他們有時候抗議亢奮過了頭，但如果沒有他們的異議，海基會在談判時也許會失掉許多的籌碼。同理，對岸隨時可以慫恿爆發的民族主義，也是他們的合夥人。
幕後者角色 切勿遺忘
在智利小說中，主角虛擬的合夥人最後是被拆穿了，但現實社會應非如此。不論是在野黨或立法院，都是實實在在的異議制衡團體，端視主政者要如何面對、如何運用。如果將合夥過度膨脹，被對手識破，會認為你毫無誠意。如果太過貶抑合夥人，則浪費了談判籌碼，回過頭來又會被合夥人狠狠修理。
牛肉談判可以視為一個賽局（game），而經濟學家分析賽局，總要問：它的「均衡」是什麼。所謂均衡，是指賽局互動的最終結果。要分析賽局結果，首先就要理解：雖然談判代表是台美雙方的行政官員，但真正影響均衡的，卻還有兩個隱身幕後的合夥人：台美兩國的立法者。美國在一九九八年由高爾副總統簽下了京都議定書，但國內的合夥人參議院卻立法反對。唯一的差別是，別人的行政立法沒有吵翻，但我們卻吵到不可開交。
（作為為中研院院士、現任中華經濟研究院董事長）
麥肯錫論析－開發新品成功祕訣：做對3件事
【陳虹妙】2010-02-04 工商時報
開發新產品時，是否感到捉襟見肘？如果是，不妨向專家取經。麥肯錫針對這個議題調查橫跨北美及歐洲28公司中300多位員工的看法，發現產品開發紀錄優異的企業至少做對3件事：
1.早早建立清楚的專案目標。
如果能夠在專案啟動前，對專案提供清楚的定義，並且與不同的團隊進行溝通，成功達成專案的可能性更高。
研究結果發現，針對成效卓著的這些專案，其團隊成員有70％認為，從一開始就對專案的範圍有清楚的瞭解。相較下，那些成效不佳的專案中，只有1/3的團隊成員瞭解他們的專案。如果未能及早認清專案範圍，例如臨時擴大專案所囊括的產品線，專案可能難以如期完工。
清楚瞭解專案要求的團隊，顯然較能掌握如何在產品效能與其他項目之間進行利益交換，像是成本、上市時間與專案風險等。在專案成效不佳的團隊成員中，只有19％認為他們掌握達成這些決策的必要資訊。
成效卓著的團隊也更加注重找到正確的人員來加入團隊，其中有47％會在專案啟動前先去瞭解員工的技能，確保專案團隊延攬到不同專長的人才。專案成效不佳的團隊從未進行這類分析。
2.他們在工作場合培植出強烈的專案文化。
調查中的這些頂尖企業，也會培植強烈的專案文化，將產品開發列為第一優先事項。其中，有39％會減少干擾團隊成員的外部要求，高於專案成效不佳者的12％，同時會提供充分的專案人力。當具備關鍵能力的團隊成員負擔過重時，他們通常會自行決定在眾多專案中哪一個才是最重要的專案，這個決定最好是由管理階層來做。
成效卓著的團隊中有2/3會較注重專案是否成功，其次才會考慮工作完成後個人的利益需求是否能獲滿足，同時也會賦予團隊領導人評估團隊成員工作表現的責任。相較下，專案成效不佳的團隊中僅有39％會將專案是否成功排在第一，而且只有17％要求團隊領導人負責評估團隊成員的工作表現。
麥肯錫3年前有個案例，是一家北美醫療裝置製造廠商試圖遏止市占率流失。該公司改善清單中的一項即是專案文化太弱，所採取的對策是將專案從頭到尾的所有權都交託資深團隊領導人，同時還包括增補人員與評估人員表現的權限，有些甚至必須負責專案投資損益。這樣的新架構鼓勵領導人達成更適當的決定、快速解決衝突，並減少延遲問題。
3.在整個專案持續期間，持續與客戶保持良好關係。
研究中這些成功的創新者會在整個開發流程與客戶保持密切聯繫，其中8成以上會在開發流程期間定期測試與驗證客戶的偏好。相較下，專案成效不佳的團隊僅有43％會採取這個動作。而且前者會確實研究客戶真正想要的東西，可能性是後者的2倍，這點使得他們更能夠及早得知與解決設計疑慮，減少專案延遲。
先前提到的這家醫療裝置製造廠商建立了一個矩陣，藉以找出及評量不同產品功能對不同客戶區隔的重要性。該公司接著測試了產品效能與其他項目之間的利益交換情況，像是價格等；並且邀集了外科醫師與其他醫療專家在模擬的臨床環境下使用其產品。這個作法讓專案團隊在產品正式推出之前可以進行細部調整。
此專案結果成效卓著。在推行提高市占率行動3年後，該公司的員工對產品開發的滿意度增加，所有專案的上市時間也有所改善，有些專案更提前 40％，整體毛利更提高6個百分點。
在麥肯錫研究的這些團隊中，擁抱上述策略者能夠如期進行專案的可能性，是未執行這些策略者的17倍，符合預算規劃的可能性達5倍，能達成公司之投資報酬率目標的可能性也達2倍。
這項研究主要聚焦在汽車、高科技與醫療裝置等產業，但麥肯錫認為此項結果適用在所有製造業者。（本文摘自The McKinsey Quarterly JAN.2010《The path to successful new products》）
倫敦傳真－領袖的脾氣與情緒智慧
【江靜玲】2010-02-28 中國時報
過去一周，英國最熱的新聞莫過於英國首相布朗到底有沒有「欺淩」他的助理和辦公室員工。
事件起緣，原本只是《觀察家報》主任政治評論員藍斯里（Andrew Rawnsley）在他的新書中描述布朗脾氣火爆，在公務上待人處事細節。布朗本人雖搶先在該書內容公諸於眾前，親自出面否認自己曾欺淩任何人，多位工黨內閣閣員和布朗的政治盟友也陸續為他澄清，但事情卻愈滾愈大。最後，連布朗的妻子莎拉都不得不站出來說，「我了解他，我愛他，我知道他是一個堅強、勤奮工作、正派的人」，可是依然未能止息大眾對布朗行徑的質疑。英國的反欺淩慈善基構「全國欺淩協助專線」則宣稱曾接獲布朗辦公室員工求援的電話。
英國小報挖出來的最新訊息是，布朗有次手上拿了一個橘子在一間工廠訪問時，接到一個電話，聽了電話的布朗，憤怒的把橘子扔出去，結果，那裡不好砸，那個橘子卻剛好卡住了運作中的機器，讓大家覺得得很尷尬。怒不可遏的布朗，反罵給他橘子的人是白癡。
類似的報導，給予英國大眾無限想像空間。值得玩味的是，整個事件中，聲援布朗的工黨內閣閣員，包括布朗的妻子莎拉在內，莫不讚揚他勤奮努力、自律有操守，卻沒有一個人提到布朗的脾氣。而除了妻子說愛他，其他的人，不要說愛了，連一個公開表示喜歡他的都沒有。布朗的政治盟友或許肯定他的操守與能力，但對他的待人處事之道，顯然未必苟同。
有關布朗的「欺淩」之說，各方說法不一，界定也不同。英國現代政治史中不乏脾氣火爆的領袖，唐寧街十號首相府炮聲隆隆，也非鮮事。帶領英國經歷二次世界大戰的名相邱吉爾，一九四○年進入唐寧街時，首相府的員工對這位習性粗魯、有工作狂，嗜飲威士忌，面孔總是紅通通 半醉半醒的領袖，憎惡不已。邱吉爾戰鬥心旺盛，全然不知道體恤為何物，有次他對已經累的像狗一樣的祕書說，「我們必須像一戰期間，扛著炮火的馬一樣，繼續向前，直到陣亡為止。」。邱吉爾的主任情報顧問以羅馬大帝形容他的暴虐式領導，說他可能是瘋狂的羅馬暴君卡里吉拉（Caligula），或者，比卡里吉拉大帝更糕。英國政府行政官員則說，邱吉爾是一頭「狂暴的大象」。
邱吉爾的繼任者，安東尼文登（Anthony Eden）的情緒起伏也很大，一九五六年蘇伊士運河危機期間，面對在首相府裡動輒發怒的文登，連他的妻子都忍不住說，「蘇伊士運河好像氾濫到我們家的客廳裡了！」。
柴契爾夫人激動時聲音會不自主的尖銳，而特別接受語音訓練，學習控制自己音調，但這並未改變她發怒的本領。她喜歡在眾人面前痛罵同事，最常挨罵的是當過她財相和外相的郝爾（Geoffrey Howe）。有次郝爾因為穿了一件柴契爾看不順眼的毛衣，也被當眾訴說了一頓，其他的內閣閣員每次目睹郝爾被柴契爾夫人痛宰時，一半充滿恐懼同情，一半則尷尬的不知所措。柴契爾政府國防大臣，以女人緣著稱的克拉克（Alan Clark），在他的日記中透露，「所有的人，都怕死了那位女士。」
「政治領袖也是人，是人就有脾氣，就會生氣。」多位工黨大老為布朗行徑辯解。早在二千三百多年前，古希臘哲學家亞里斯多德在《尼可馬亥倫理學》（The Nicomachean Ethics）就說了，生氣不是什麼難事，每個人都會生氣，但要適時適所、以適當的方式，對適當的對象，恰如其分的生氣，可就難上加難。
做為領袖，可能需要有若干霸氣。但霸氣不是成就領袖的唯一因素。二戰後，英國選民離棄了邱吉爾；蘇伊士運河危機過去了，原本意氣風發的文登卻終身未能步出危機；始終沈默的郝爾，九○年代初率先在國會發表演說，批評柴契爾夫人，奠下後來把柴契爾夫人踢出唐寧街首相府的基石。從布朗的近例，更可以看到，民主時代的政治領袖尤其需要培養情緒智慧，鍛練在高壓下，學習如何自處，與人共事。情緒文盲的人，恐怕很難成為一個真正的好領袖。（clchiangr@yahoo.com）
◆ 十大創新思維 將改變企業
http://udn.com/NEWS/WORLD/WOR2/5444339.shtml
【經濟日報╱編譯簡國帆、賴美君／綜合外電】2010.02.28
過去十年世界商務已歷經許多重大創新和改變，倫敦金融時報專欄作家群從近幾年來的創新觀念中，選出未來十年將重塑企業世界的十大創新思維。
1.雲端運算
雲端運算為過去幾年最熱門的科技話題，其概念可從兩部分來了解：第一為處理能力與資料儲存已從個別電腦轉變到大量中央化的資料中心，能處理超大規模的計算；其次為能透過網際網路連接中央化運算中心的數十億部智慧手機、小筆電和個人裝置。
雲端運算將為商業帶來兩個影響：以低成本取得大量資訊和超高處理效能，使企業更能達成新技術突破；個人電算裝置因為可以連接雲端的電算資源，因而變得「超級聰明」。
2.更長的工時與更晚退休
許多國家都延後法定退休年齡歲，但低利率與退休年金減少，將使許多人到65歲仍無法擁有足以享受退休生活的財富，而只得繼續工作。
研究也顯示，45到60歲的英國人中，有六分之一想持續創業，而非退休。
經驗、智慧以及人脈將是高齡工作者的祕密武器，這些資深企業家（Olderpreneur）也不再有養兒育女與房貸責任。未來十年將由50歲以上的世代推動經濟復甦。
3.資訊有價
從盜版音樂到免費新聞等免費資訊幾乎已成為網路文化的一部分，許多人也認為資訊擁有者應靠廣告獲利，但免費內容已侵蝕媒體的獲利模式，並帶來網路超載的危險。趨勢專家預期，未來十年「資訊有價」的概念將日益受到重視。
過去十年大量貧瘠的免費資訊，未來將被高品質的有價資訊所取代。
4.貪婪不見得好
1980年代經濟學家羅帕波特（Al Rappaport）提出「股東價值最大化」的企業目標，成為當代企業追求的標竿。但恩龍與雷曼兄弟等企業倒閉意味此一典範的崩解。企業領導者應從過去十年的失敗中得到教訓：只顧營利可能反而使企業喪失獲利的機會。
5.能源變更聰明
各種更聰明的能源利用方式紛紛崛起，例如智慧型電表能告知消費者與電力公司能源的使用情形；智慧型家電在結合智慧電網後，能自行調節能源使用量。
能源利用將日益聰明，裝置可能變得更小，甚至能從體熱、行動裝置塔台的輻射等來源生產免費能源。
6.X世代掌權在即
網路興盛讓不少X世代年輕人嶄露頭角，年紀輕輕就名利雙收：網路泡沫則暴露這點不過是幻覺，逼迫科技暴發戶得屈就於更低階的職務。
付出代價的苦日子就快結束了，現在30歲至40歲的X世代即將在2010年至2020年這十年熬出頭。根據經驗，白領階級多在50歲左右達到事業高峰，英國上市公司的高階主管平均年齡就是52歲。
普遍疏離又憤世嫉俗的X世代一向被認為不是典型的好主管，但他們沒有意識型態包袱或許是解決現代難題的好特質，輕鬆的態度更能應付工作環境的不順遂。
7.失敗為成功之母
失敗一直是市場經濟的根本一部分。市場運作時，新點子也不斷受到考驗，失敗乃兵家常事，舊點子則會被成功的新點子淘汰。美國一年就有10%的公司行號關門大吉。「嘗試錯誤」（trial and error）是正大光明的商業技巧，而非資本主義見不得人的秘密。
「嘗試錯誤」是痛苦的過程，金融危機的啟示是，不容一絲錯誤的體系相當危險，金融機構將不再像以往「大到不能倒」。
8.以少生多
金磚四國與新興國家崛起帶來了威脅，也改變成熟市場的企業思維。
新的競爭者不斷壓低產品與服務的價格，迫使既有企業必須更有效率並提高生產力。未來的管理箴言就是：以更少資源，做更多事（do more with less）。環境永續性也是另一考量，企業應該減少使用地球的有限資源，來從事更多生產。
9.擁抱避險
經濟復甦亟需市場挹注資金。為了競逐資金，吸引債權人的創新方案逐漸浮上檯面，其中之一就是風險轉移（risk transfer）。這種交易在金融危機前就很夯，並已得到報償。以「下雪期貨」交易為例，如果下雪比預期嚴重，市政府或企業就可以得到一筆錢。
10.網路購物、到店取貨
正如自行取貨的服務改變了上個世紀的商店陳設，網路購物也帶來了變革。網路購物已成為實體商店的強勁對手，也為零售商帶來新思維。
全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）有40%的網路下單顧客選擇到店取貨，以節省運費並確定貨品到手的時間。
此外，消費者可以用智慧手機在商店比價，也迫使零售商必須與主要品牌議定更低價格，或推出自有品牌產品。
職場進化論／一萬小時的淬煉
【經濟日報╱摘自3月號管理雜誌】2010.03.01
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
臨走前的最後一個月，公司把一個精品店的案子交給Peter全權處理，精品店開幕酒會的前一周，副總親自到店裡驗收，走進店裡眼睛一亮，非常訝異 Peter一個人可以做到這個程度。他轉頭在Peter耳邊輕聲說道：「放長假時若有任何新想法，隨時打電話給我。」
Peter此刻明白，如果繼續待著，專案經理已是囊中之物，不過，現在他真要好好放自己一個大假。「無論離不離職，公司跟我都是贏家。」Peter打從心裡燦爛地微笑。
技藝昇華 下十年苦功
職場上有許多值得大家學習的工作者，例如德國賓士車廠的老師傅、法國LV的裁縫師，他們是公司的珍貴資產，大家待他們奉若上賓。無論哪一行，一旦技藝昇華到這樣的境界，好的薪資福利、以及伴隨而來自我實現的成就感，根本不虞匱乏。
熟練一項技藝，需要多久的時間？有研究指出，要熟練一項專業需要「一萬小時的努力」，如果用一天八小時計算，一年200個工作天，打個七折下來，一萬小時大概是十年的時間。
根據《管理雜誌》與雅虎奇摩合作所進行的「職場工作滿意度大調查」顯示，有三成的工作者，擔任現職的年資不超過一年，卻有高達八成的人想要離職，顯然，想離職的工作者離十年的時間，還有一段「不算太小的距離」。
想離職的工作者，25%因為「不知道工作目標在哪裡」，57%受訪者與主管相處不愉快，因為不愉快而考慮離職者高達82﹪。顯示多數的離職者，離職原因並非是完成了職涯設定的目標，鮮少考量現職為他累積1萬小時能量的可能性。
職場能量需要計畫性地累積。職場如戰場，一位在戰場上的優秀將領，講求的是戰略，而不會計較一城一地的得失！
成功領導人 必備六特質
【經濟日報╱編譯 林奕榮】2010.03.08
《情緒智商EQ》一書的作者高曼（Daniel Goleman）曾針對領導者激勵人的方式，歸納出六種不同的領導作風。六大方式彼此互不排斥，優秀領導者應該要能視時機選用不同的領導方式。
「遠見型」領導適合用在組織需要新方向之時，其目標是要讓部屬分享全新夢想。高曼提到，有遠見的領導者能清楚說明整個組織要往哪去，但不是告訴員工要怎麼到達目標。
「指導型」領導是種一對一的領導方式，重點擺在啟發個人，告訴組織成員要如何提升自己的表現，並幫助對方把自我目標和組織目標串連在一塊兒。但是如果員工將這視作領導者的「微管理」手段，也就是上司要求「一個口令，一個動作」，可能造成反效果，削弱部屬的自信心。
「親和型」領導則強調團隊合作的重要，藉由讓組織內每個成員熟悉彼此，營造團體和諧的氣氛。不過，若過度強調表揚整個團隊，可能會讓某些員工產生「得過且過」的負面心態，他們不會想辦法改進，同時也容易不求長進。
「民主型」領導代表領導者不吝張開雙臂，擁抱來自團隊成員的見解，這將讓組織成員更願意為實現自己的計畫犧牲奉獻，以完成目標。但當組織遭遇重大危機，需要領導者儘速下定決心時，集體構思反而會帶來極大麻煩。
「表率型」領導代表上司對員工表現設下高標準。他們希望員工能把所有事情處理得更快更好，不分員工能力高低一視同仁。高曼認為這種領導方式應該慎用，因為它會降低士氣，提高組織成員的挫折感。
「權威型」領導摻雜濃厚軍事領導風格，最常見、也是效率最差的方式。因為領導者通常不太會讚美員工，反而多所批評，這不僅降低員工士氣，也讓他們不易從工作中得到滿足。（取材自華爾街日報）
王文華：歐巴馬給雙英會的啟示
【聯合報╱王文華】2010.04.24
在馬總統跟蔡主席辯論前夕，歐巴馬對待對手的風格，可以給雙方陣營和所有觀眾一些啟發。
一、對手也是人。我們習慣把敵人妖魔化，但這只凸顯了自己的心虛。歐巴馬一向把對手當人，於是有人的稱呼。在總統大選辯論中，希拉蕊和馬侃都用第三人稱「他」或「歐巴馬參議員」來稱呼就站在旁邊的歐巴馬。但歐總是用「你」、「希拉蕊」、「約翰」稱呼對手。從觀眾看來，歐巴馬的親切稱呼和直接對話不僅和善，而且自信。
二、對事不對人。對手是人，但辯論的內容是事，所以人身攻擊不會傷到對方，只會凸顯自己小器。競選期間，當媒體爆出共和黨副總統候選人裴林十七歲的女兒未婚懷孕時，歐巴馬不但沒有落井下石，反而用同理心說：「我媽媽懷我時也只有十八歲。」
三、不要戴帽子。政治宣傳的技巧之一是斷章取義，把小事放大。但這只能迷惑少數人，明眼人一看就反感。希拉蕊在一場辯論中說：「歐巴馬參議員，要跟你直接了當地辯論真的很難，因為你從來不為你在參議院投的任何一票負責。」這帽子太大，還不待歐巴馬反駁，現場觀眾就噓斷了希拉蕊的講話。
四、不要逃避問題。當記者在不同場合問希拉蕊是否後悔2003年投票贊成美國入侵伊拉克，希拉蕊拐彎抹角說「我後悔布希總統用不實資訊誤導我們」、「當時我贊成入侵是基於美國的長期利益」、「如果那時有今天的資訊，我當然不會投贊成票」。她說得也沒錯，但聽起來就是在逃避問題。
五、尊重對方的時間。希拉蕊令人敬佩的是在敗給後輩歐巴馬後，優雅地接受國務卿職位，並給歐巴馬絕對的尊重。今年二月，當得知老公因心臟病被送進手術房，她仍出席與歐巴馬的周會，並靜靜聽總統把話講完。她的專機在中東故障，她甚至改搭軍機，只為了趕回來參加與總統的周會。
六、強力反擊。真理要愈辯愈明，當然不能一味客氣。碰到對方說錯或扭曲，還是要冷靜清楚地反擊。馬侃在辯論中說歐巴馬的政策將使中小企業主付更高的稅，因而無法實現美國夢。多大的帽子！歐巴馬立刻說：「我想馬侃參議員可能看了太多自己的競選廣告，把我和他政策搞混了。」然後解釋兩人的不同點，以及他的政策並不會增稅。
七、可以贊同。辯論雙方若都服從理性，而非意識形態，不可能每一個論點都不同。歐巴馬和馬侃辯論時，適時會同意馬侃的論點。黨棍聽起來會覺得刺耳，但內行人反而更會對歐的客觀產生敬意。
八、有點幽默感。政治辯論當然應該嚴肅，但適度的幽默可以展現出當事人的風采。民主黨辯論時，主持人問希拉蕊，「民調顯示選民認為歐巴馬比較親切，容易喜歡，你對此有何感想？」希拉蕊故做委屈地說：「這民調太傷感情了！他的確非常討人喜歡，但我也沒那麼差吧！」一旁的歐巴馬立刻俏皮地說：「其實你也很討人喜歡，希拉蕊！」民眾要看的是這種即席的、互動的機智或真情，而不是看雙方把已經講過千百遍的論點再念一遍！
我期望周日看到一場精彩的辯論，更期望看到不同以往的，對待異己的方式。 （作者為作家）
※ 相關報導：
＊ 雙英辦論流程
http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT2/5556970.shtml
老闆抓狂時 千萬別站他正對面！
商業周刊／文／賀先蕙 2010/05/12
在職場上，若你準備向老闆報告事情，但是老闆突然情緒上來，抓狂咆哮，這時候，你要如何化解緊張氣氛？
曾擔任美國聯邦調查局探員二十五年的國際級的讀心術大師喬‧納瓦羅建議，如果要向老闆報告事情，其實可以在他走在辦公室走道時就開始觀察他的肢體語言，例如他與其他同事的互動、他的呼吸是否急促、是否持續摩擦額頭，或緊咬嘴唇，這都顯示他的壓力和焦慮。
如果老闆一大早來，已經有這些肢體訊號出現，你或許該考慮一下延緩報告時機，以免自討沒趣。
若你真的得報告，那麼請記得：第一，不要站在老闆的正對面，可以稍微向後退、向旁邊站，有點角度的面向他站著。「研究顯示，稍微有角度的站著，而非正面跟一個人對看，對於舒緩彼此的壓力很有幫助，」納瓦羅強調，「這是一個面對情緒不佳的人，非常有力量卻低調的方式。」
第二，用平靜的語調傳遞你要講的內容。當一個人講話速度太快、或太大聲的時候，更容易激怒對方。用比較平緩、適中的音量傳遞你的訊息，可以幫助改善狀況。這是九大非語言指標中的「音調及站姿運用」，目的在創造舒適情境。
在簡報時，老闆忽而雙手環抱胸前，忽而側頭傾聽，如何知道他到底對你的簡報感不感興趣？納瓦羅解釋，如果對於聆聽的話題不感興趣，對方會透出的肢體訊息包括肢體緊繃、下巴向脖子縮緊，或者逃避你的眼神等。
至於環抱胸前這個舉動，納瓦羅解釋，其實不一定代表對方焦慮或不舒服。他在著作中就解釋，「手臂在身體正面交纏，對許多人來說，是一種非常舒服的姿勢；不過，當交錯雙臂是牢牢的扣住，或者手也變得緊緊抓住，這就代表不安。」
而對方如果對你談論的主題感興趣，會出現包括身體向前傾、表情放鬆、頭向旁邊偏，露出比較多的頸部等肢體動作，因為人在感到比較舒適愉快的情境下，才會露出較多的頸部。
納瓦羅也解釋，如果主管特別欣賞你的簡報，當你離開時，還有可能會拍拍你的肩膀表示鼓勵，「我們人類的特色是，當我們碰到不喜歡的東西時，我們不會想要獎勵它、不會想要碰它、不想花時間跟它在一起。」
另外，要怎麼判斷對方這樣的肢體動作是真誠的，還是勉強為之？「當對方在乎你時，是會整隻手碰觸你，從手掌到手指，非常溫暖的觸碰。但當他們不喜歡你時，通常只會用手指碰你。這在工作上或者男女關係上都是如此。」
※ 相關報導：
＊ 看透人心的溝通力
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=40163
電影《賭王之王》的最後一場關鍵牌局，主角麥特‧戴蒙（Matt Damon）正舉棋不定，考慮是否下注。但當他看到對手拿起手邊的餅乾，轉了一下，放進口中，他立刻把手中籌碼收了回來。
越小學會撒謊 越能當上執行長
【中廣新聞／郭希誠】2010-05-16
加拿大研究人員說，孩子越小學會撒謊，表示執行力越強，長大了當上執行長的機會就越高。
多倫多大學兒童研究所的這項研究也發現，老實的孩子非常少。他們找了兩歲到十六歲的孩子實驗。實驗結果顯示，孩子從兩歲起就會撒謊。年紀越大，撒謊的比例越高，技巧也越好。
依據統計，兩歲會矇人的比例只有兩成。這兩成或許都是今後金融界的高級主管。到三歲就有五成的孩子會騙人了。到四歲，騙人的孩子佔了九成，像華盛頓那樣誠實的孩子反倒成了鳳毛麟角。
多倫多大學李康教授指導的這項研究顯示，從十六歲開始孩子說謊的比例會下降，不過，別高興。從二十歲起，他們又開始說些所謂的「善意的謊言」了。李教授說，從接受實驗的孩子的背景來看，不論是家庭教育或是宗教信仰都不能讓孩子不說謊。所以，發現孩子唬你，別生氣。因為，多數孩子包括父母都不算百分之百的誠實。
李康說，發現孩子說謊不需要打罵，只要誠懇跟孩子說明誠實的好處，就可以幫孩子戒掉一些胡說八道的習慣。
財經漫遊－別讓管理災難重演
【沈雲驄】2010-06-05 中國時報
郭台銘與胡志強，照心理學家麥葛瑞格的說法，一個是Ｘ，一個是Ｙ。
麥葛瑞格也是麻省管理學院的創始學者之一，他寫過一本很有名的書，叫做《企業的人性面》，今年正好出版滿五十周年。他在書中把管理者分成兩類，信奉著截然不同的兩種邏輯。
一種，是Ｘ型主管，相信人是被動、懶惰、喜歡推卸責任、能混則混的，不嚴格地鞭策，不會有表現。因此這種主管會管得很嚴，往往也嚴得令人畏懼。那些標榜「軍事化管理」的，就屬於這種類型。
至於Ｙ型主管，通常很放任，很溫和，甚至當底下的人犯了錯，還會摟著對方的肩膀相挺。因為這種主管相信，人性沒那麼糟，而是會為了過更好的生活而自動自發，自我約束，不會做出對不起組織的事情；只要給予適當的鼓勵，表現就會很好，不必採取什麼緊迫盯人的管理手段，也不必動不動就說要懲罰。
當然，大部分的管理者都不會承認自己是絕對的Ｘ與Ｙ。郭台銘管理是嚴了些，但是員工有配股，工廠有泳池，他還是有在激勵員工的；胡志強雖然平常笑臉迎人，到了該懲罰犯錯者的時候，他還是會鐵著臉讓「人頭落地」。但這並不減損麥葛瑞格Ｘ與Ｙ理論的影響力，從一九六○年提出以來，這套理論幫助管理者了解自己，也延伸出各種工具讓管理者使用。
然而，半世紀過去，大家今天都看到了，Ｘ也好，Ｙ也好，管理者無論位階高低，組織不分大小，照樣在管理的鬆與緊之間掙扎；上班族不管在哪個行業，無論遇到什麼樣的主管，都會有一肚子的牢騷。
Ｘ好還是Ｙ好，當然沒有標準答案。提出這套理論的麥葛瑞格自己偏好Ｙ，因為他認為，人活著不只是為了打工糊口，維持最基本的生活需求而已，而是還有更多較高層次的精神目標的追求，例如成就感、認同感等。
問題是，管得鬆，當好人，不能保證不出事。安隆公司的前執行長Ken Lay，就是個典型的放任主義管理者。他本來就對財務不具備夠專業的知識，再加上對複雜的交易採放任態度，以至於他事先無法阻止安隆的腐化，事後更無力挽回。撇開是否Ａ錢不談，曾深入研究安隆案的哈佛學者胡帕斯就說：「也許他真的相信，光靠著到處告訴別人自己是好人，就能把公司管理好。」
當然不能。這也就是為什麼從郭台銘到王永慶，幾乎台灣大企業的老闆，都是以管得嚴出名的。但這種Ｘ型的，想也知道，會常被底下的人罵。管這麼嚴，哪個員工不覺得受挫？受不了的，有機會趕緊跳槽，暫時沒機會的，則選擇多一事不如少一事，老闆怎麼交代就怎麼辦，過一天算一天。久而久之，公司不出問題才怪。
但與麥葛瑞格那時代不同的是，今天隨著組織越來越龐大，工作內容越來越複雜，管理出了問題，代價也會越來越高。一個工廠管理的失敗，代價是一條又一條的人命；一個政府部門管理的失敗，結果是人民信心受創，舉國憤慨；更別提一個又一個疏於監督、貪婪又管理不足的金融機構，出了事，全世界都跟著遭殃。
既然遭殃的是全世界，全世界就得好好地面對管理問題，學習「管理管理者」，避免管理失敗的災難一再重演。例如在金融市場上，美國與德國已經開始著手，要更嚴格地替投資者把關，要把金融機構管得更緊；在企業管理上，我們得學會拋開各種好聽的管理口號，直接觀察經理人的言行。
我們今天所處的，是老投資家約翰.伯格所說的「管理太多，領導太少」世界。管理者通常具備管理經驗與學歷，卻很容易自私短視，習慣對部屬下指令，不擅長建立雙方的長期信任。從企業到政府，我們都要盡可能地──透過投資與投票，選擇真正關心組織長期利益的領導者，而不是只重視自己眼前利害的經理人。
我說得容易，一般人顧自己的生活都忙不過來了，要如何去觀察、選擇與管理管理者？不容易，但如果因此而不面對，我們只會朝著更不樂觀的方向而去。（作者為早安財經出版社發行人）
◆ 過度執著細節 傷己傷人
【聯合報╱楊順興／屏東縣財團法人迦樂醫院臨床心理師】2010.06.05
「強迫性人格疾患」的特徵就是過度執著小細節，而忽略全體。要求完全的掌控，以致失去彈性。之所以會要求「完全掌控」，主因是「極度缺乏安全感」。
麗盈(化名)對金錢相當缺乏安全感。她父母有錢，她本身積蓄也不少。她學歷很高，月薪十幾萬。但即使如此，還是常常擔心自己會失業沒錢，窮途潦倒。因缺乏安全感，她對金錢非常吝嗇，總覺得別人占她便宜。
這樣個性嚴重影響她的人際關係，尤其是跟男友的相處。她跟男友已經交往一年多，快要訂婚時卻出現嚴重的衝突，主因也在於「錢」。男友學歷高，經濟條件好，偶爾會拿錢給家人，已經讓麗盈不滿很久。現在論及婚嫁，她堅持男友婚後絕對不能再拿錢給家人，連車子、房子的使用也都要劃清界限。男友認為這太誇張。即使吵過無數次，麗盈還是相當堅持，男友覺得無法溝通，就想要分手。
筆者告訴麗盈：「妳可以從另外一個角度思考，他的父母養育他20幾年，就算現在要一些錢回去，也還算合理」。但她不能接受，她認為男友的父母經濟狀況也很好，不應該跟男友拿錢。她也抱怨男友的姊妹都會在一些小事情上「占他便宜」，例如：借他的車子開、住他的房子…等。筆者跟她說：「以你們的薪水，就算男友把所有的財產都給家人，你們還是有辦法過很好的生活，妳何必在乎那些小利益？」但她認為這是「原則」問題，她無法接受這種「委曲求全」的婚姻。
以簡單的邏輯來看，被人占些便宜，可以換來一個幸福的婚姻，這實在很值得。為了爭取那些小利益，導致關係破裂，這不是因小失大嗎？但這類患者是很難「理性思考」的，他們執著在某些固有的觀念，堅持這些是「不能改變的原則」。古人說：「江山易改，本性難移」，這句話是沒錯的。如果沒有意識到自我問題，痛下決心去努力，性格真的很難改變。
誇張、咒罵、不猶豫…老闆在撒謊
【鍾玉玨／綜合報導】2010-08-22 中國時報
企業老闆說謊，通常面不改色，鮮少露出讓人起疑的線索，所幸最新研究顯示，投資人仍可發現一些蛛絲馬跡，及早因應，以免投資血本無歸。
據《經濟學人》報導，美國史丹福大學商研所大衛．拉克（David Larcker）與安娜史塔莎．查科尤基納（Anastasia Zakolyukina）所做的研究，從二○○三年至○七年間近三萬份美國執行長和財務長的電話會議紀錄中，分析遣詞用字及表達方式。
兩人結合心理學研究，找出人們撒小謊時，說話方式是否會有所不同，印證這些不同於平日的「表達方式」，是否會在討論獲利時（尤其是稍後財報出現重大修正時）更常出現。
研究發現，老闆在說謊時，習慣引用「如你所知」等模稜兩可的說法，較少提及股東權益（也許想藉此降低法律訴訟風險）等具體的用詞。他們也較常使用「誇張的正面情緒字眼」，例如與其以「好」形容某件事，他們偏愛「好極了！」目的在讓信口雌黃「聽來更具說服力」。
再者，老闆說謊時，不愛直接用「我」，而慣以第三人稱代之。較少出現嗯、唔等「猶豫性字眼」，顯示他們可能已對說謊演練有素。
頻繁使用三字經也可看出老闆在說謊，一如當年「安隆」執行長史基林以「混帳」回嗆一位股東。
投資大眾也許能從這些研究得到一些寶貴教訓，可惜真正的贏家應該是公關公司，他們會訓練老闆說話要少咒罵、少誇張、多點保留與猶豫。
壞老闆的五大跡象...
【經濟日報╱編譯 賴美君】2011.03.07
凱普蘭（Matt Kaplan）在亞歷桑納大學實驗室的員工從六名暴增至30名時，校方找來了一名管理教練，以確保凱普蘭做好準備。沒想到凱普蘭對於學到的事驚訝不已：員工認為他高不可攀，也不信任他們做事。
凱普蘭說，他最大的挑戰就是明白自己無法事必躬親，「我必須學習信任我的團隊，而且不能操之過急」。
專家指出，上司往往不知下屬是如何看待自己，但有五大跡象可以檢視自己是否為壞老闆。
1.電子郵件往往只回一個字。
管理教練暨職場倫理作家派崔特女士（Babara Pachter ）表示，這樣做看似有效率，但老闆卻不明白，即使簡單的一個「是」或「好」字有多草率。派崔特將這點稱為「黑莓機效應」（Blackberry effect）。她說，尤其是在路上回覆電子郵件時，往往給人挑釁的感覺。簡短附帶一句「感謝」才是長久之道。
有些經理人回覆的電郵更簡短。瑪可斯曾經寄一封專案點子的電郵給前任老闆，老闆只用一個字母「Y」回答。瑪可斯以為老闆在質疑，又花了20分鐘推敲回應，沒想到「Y」的意思是「yes」，而不是「why」（為什麼）。瑪可斯終究離開了那家公司。
2. 極少與員工面對面交談。
著有《好老闆，壞老闆》（Good Boss, Bad Boss）一書的史丹福大學教授薩頓（Robert Sutton）表示，電子郵件固然有效率，但主管卻開始運用科技來避開不愉快的討論。他說，沒有人想扮黑臉，但老闆的職責必須處理燙手山芋，面對面的溝通能讓員工產生信任。
3.員工老請病假。
薩頓表示，員工會裝病來逃避壞老闆，但證據顯示壞老闆也對員工健康不利。一份2008年出爐的瑞典研究報告追蹤3,000名員工十年的時間，發現管理不佳企業的員工罹患心臟病的機率高出20%至40%。
4.團隊加班仍無法如期完成工作。
著有《對付壞老闆求生手冊》（A Survival Guide for Working With Bad Bossess）的作家史考特（Gini Graham Scott）指出，新主管傾向給員工難若登天的工作期限。
紐約一名不願具名的人資主管表示，自從新老闆空降而來後，她每天就工作15個小時，老闆下的第一個命令是：向客戶保證會挑戰期限。她說，老闆告訴顧客「三天就可以搞定」，其實是不可能的任務。
5. 大吼大叫。
管理教練派崔特指出，即使老闆沒有對員工怒吼，大聲說話也有損工作士氣。她說：「員工總會覺得自己被訓誡，就算有問題也會對你敬而遠之。」
（取材自華爾街日報）
女王蜂症候群 女下屬難為
中央社 2011.04.11
要在男性為主職場中嶄露頭角的女性，可能期望有件事絕對是對她們有利，那就是上司是女性。但出人意料的是，這可能會阻礙女性晉升的機會。
英國「每日郵報」（Daily Mail）報導，突破玻璃天花板的女性，比較可能提拔男性下屬，而非女性下屬。
研究顯示，為女經理效命的男員工，比女同事獲得更多指導與支持。
先前有研究指出，所謂的女王蜂症候群（QueenBee syndrome）是女性晉升管理階層的一大阻礙，這項最新研究為這項結論增添新證據。研究報告發表於「社會科學研究」（Social Science Research）期刊。
美國辛辛那提大學（University of Cincinnati）心理學家發現，女上司較不會鼓勵其他有企圖心的女下屬，反而更會阻礙她們的晉升之路。
除了想排除競爭者外，研究人員認為，部分原因可能是位居高階職位的女性，想盡可能與男性高階幹部打成一片。
因此，她們反而會矯枉過正，比起女職員，會對男員工提供更多支持與建議。
之前有研究顯示，女王蜂症候群可能會影響與工作相關的健康問題，這項針對美國2000多名職員的最新研究，也支持這個論點。德國研究人員於2008年指出，為女上司效命的女性員工，比為男上司效命時，會遭遇更多憂鬱、失眠、頭痛與胃灼痛情況。
管理理論思辨－經理人的一天 難逃12道難題
【洪瑞浩】2011-08-19 工商時報
管理先驅明茲伯格（Henry Mintzberg）近日著書《明茲伯格談管理：經理人的一天》，闡述管理精義，以下為摘錄重點，並建議國內企業經理可行的應用方向。明茲伯格主張，管理既不是科學，也不是專業，而是一種實務、使命。
管理者透過經驗累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜，對整個組織或某個部門負起責任。
他認為，有效的管理可視為巧思（遠見與創見）、技藝（經驗與實務學習）、科學（分析與系統化論證）三要素的結合與整合運用。
換句話說，無論經理人個人或管理團隊，欲完成精實有效管理，都需有適當的科學觀點，以實用技藝為基礎，搭配一些巧思才能奏功。
網路科技凸顯新管理特質
明茲伯格認為，管理的基本流程與特質並未隨時間而有太多改變，近年網路與資訊科技的發展，只是影響管理趨勢、工作步調或壓力，並未改變管理的本質，反而更彰顯以下管理特質：
◎管理工作步調緊湊。
◎管理活動簡短、多樣、零碎又干擾不斷。
◎行動導向。
◎喜好非正式和口頭的傳播。
◎偏好橫向互動與交流。
◎以為可以掌控大局，但其實不然。
維持適度的混亂與可控的失序，正可描繪管理特質。
明茲伯格以為，管理是人際關係、資訊與決策等多種角色的總和，內容涵蓋掌控、行動、交易、思考分析、領導、決策等面向；運用並藉著資訊之助，可以激勵團隊成員採取行動，達成單位目標。
他主張，利用資訊的主要目的是達成溝通和掌控的職責，透過充分的傾聽、觀察、感覺與交談等行為溝通，並以計畫、委派、指定、分配與評估來控管。有效的管理必須保持動態的平衡，根據不同時點的狀況需要與壓力，扮演內部或對外的不同角色，設法將各種管理面向融入動態的平衡。
管理工作多元且複雜，影響管理的因素可大致區分為：外部因素（如文化、領域、產業）、組織因素（如形式、歷史、規模與發展階段）、職位因素（階級或職能）、情境因素（壓力與管理潮流），與個人因素（如背景、任期與個人的管理風格）。
管理者可能採用方式也多樣化，涵括：保持工作連貫性、對外聯繫、完美融合、遙控、加強文化、策略性介入、居中管理、從中間往外管理、從旁建議等9大方式，以及暫時的新任管理者、兼職的勉為其難管理與無正式管理職責的非管理者的管理等方式。
為了能於不同環境下有效運作，每位經理人有必要融合多種不同管理方式，因地制宜，達成管理目標。
12道管理難題
管理問題層出不窮，經理人需要深入了解、面對，並因應難以避免的難題，全力協調相互衝突的勢力、利益與壓力，減低不確定性的影響，設法管理變化以保持確定性與靈活性的動態平衡。
明茲伯格分析列舉12個管理難題：
◎思考難題─膚淺症候群、規畫的困境、分解的龐雜。
◎資訊難題─聯繫的困惑、授權的困境、衡量的困難。
◎人事難題─秩序之迷、掌控的兩難、自信的拿捏。
◎行動難題─行動的模糊、變化之迷。
◎終極難題。
完成有效的管理需要什麼條件？如何思考並找出有效的管理方法？如何挑選、評估並培育更有效的管理人？明茲伯格的研究結論指出：
◎勇氣、正直、盡責、好學、自信、深思熟慮、洞察力、開明、包容、人脈、睿智、果斷、鼓舞人心、熱情、投入、平衡等52項特質，都有助於達成有效的成功管理。
但是若過猶不及，不顧現實環境，沒有包容、平衡等不同特質的調和，過度的堅持發揮某項特質，有時候也會鑄成大錯。譬如，美國小布希總統果斷出兵伊拉克，卻被視為失敗的管理。
◎失敗的管理模式，包括入錯行、不適任等個人失敗，因為工作本身無法管理、不適合的任務或合作夥伴、或由於組織或外部環境變化導致的工作或搭配失敗，以及因為過於自負或超出能力的成就失敗等。
◎健全的管理組織，需要由個人活力來驅動思考、主動、分析、練達、合作等5個管理思維，並由社會整合融和這五個維度，構成用來思考管理效用的完整架構。
◎挑選有效的管理人要依據需要的特質，也要仔細辨別並判斷候選人的缺陷。評估衡量管理效用需評估管理者個人與整個單位的績效、對整體組織的影響，更要以傳統的判斷力輔助評量結果，做出審慎合理的綜合判斷。
◎管理要從工作中學習，從各種經驗和挑戰中磨練進步；培訓有助獨自或團體思考分享，強化經驗；管理培訓目的是要應用學習成果，以影響組織朝正面發展；管理培訓應該依據管理本質加以規畫，激勵管理人努力發展自我、組織與社會，保有正常健全的情感，並持續維持機靈與清醒的頭腦。
經理人的任務和特質
與明茲伯格類似，現代管理學之父杜拉克（Peter Drucker）認為管理是一種實務，主張管理的3大任務為管理企業、管理經理人、管理員工及工作；經理人的任務為輔助上級完成整體目標、確認自己單位的目標，規畫為實現這些目標所需工作，確保部屬理解並能有效執行任務，然後針對執行績效適當獎懲。
組織學習專家寇夫曼（Fred Kofma）則主張，經理人應以7項特性（負責到底、正直、謙虛、坦誠溝通、建設性協商、完美協調、卓越的情緒掌控），自我學習並培養員工，以建立成長的企業文化，協助達成企業目標。
有些不同的是，歐洲管理大師馬利克（Fredmund Malik）強調，管理絕對是門專業，人人可以3項管理要素（任務、工具、原則）加以訓練，取得有用的管理知識，成為有效的經理人。
總結來看，管理雖不簡單卻很單純，且需要更幽默、更敏捷、更有彈性。想成為有效的企業經理人，應該盡力保持清醒的頭腦與個人活力，從實物學習中認真體驗與應用，努力發展自我分析思考、通達、合作、主動與整合的能力，設法激發組織成員潛力，並促進組織改革與健全發展。
即使過程中，可能面對複雜多樣的管理情境與難題，還是可以持續保持動態的綜合平衡狀態，成就有效的管理。
（本文作者為新湧科技公司管理顧問）
新聞周刊歸納 賈伯斯創意管理十誡
【聯合報╱編譯組報導】2011.08.31
蘋果公司的雙i產品（iPhone、iPad）風靡全球，靈魂人物賈伯斯閃辭執行長，世人為之震撼。最新一期美國「新聞周刊」以賈伯斯為封面人物，介紹他的人生故事和帶領蘋果邁向巔峰的過程，並分析歸納賈伯斯出類拔萃的創意管理十大準則，戲稱為「十誡」，讓眾讀者一窺其堂奧。
1.追求完美
賈伯斯非常注重細節，蘋果員工在iPod推出的前一晚徹夜加班替換耳機插頭，因為賈伯斯認為用起來不夠順暢。
2.指定專家
賈伯斯離開蘋果創立NeXT公司時請貝聿銘設計logo，在建立蘋果的零售通路前，找來Gap的CEO崔斯勒擔任蘋果董事。
3.冷酷無情
賈伯斯對腰斬的產品一樣引以為榮。蘋果與Palm曾合作一款低價Mac版PDA，當賈伯斯意識到PDA將被手機取代後立刻喊停，促成iPod的研發。
4.拒絕民調
賈伯斯說過，「人們唯有在看到東西時，才知道自己要什麼」，所以他自己就是「焦點團體」，親自測試產品達數月。
5.處處留心
賈伯斯設計蘋果早期的宣傳品時曾研究Sony文宣的字體、版面編排與重量。設計第一部麥金塔電腦的外殼時，賈伯斯到公司停車場研究德國和義大利汽車的車身。
6.化繁為簡
不斷簡化是賈伯斯的設計哲學，他下令iPod設計團隊拿掉原型機上全部的按鈕，連開關鍵都不要，最後開發出點按式選盤。
7.保密防諜
蘋果內部每個人的所知都僅限於分內須知的部分，高度保密讓賈伯斯能夠盡情發展出驚天動地的商品，且不怕消息走漏。
8.短小精悍
麥金塔電腦的原始團隊正好一百人，如果增聘一人，表示有人要走路。賈伯斯自認只記得住一百個人的名字。
9.恩威並重
賈伯斯固然令人生畏，但他的領袖魅力是最大的動力來源，讓麥金塔電腦團隊連續三年每周工作九十小時，設計出讓世人驚嘆的作品。
10.極致樣品
無論是軟硬體或零售店，賈伯斯對樣品的要求極高。建築師曾花了一年在蘋果總部附近的秘密倉庫內蓋了一間零售店樣品屋，賈伯斯看過後下令拆除，重新開始。
大陸不吃台灣那一套
【記者宋秉忠／專題報導】2011-11-08 旺報
最近幾年到大陸設點的台灣服務業，可說是：「敗者多、勝者少」，反而是一些「無根台商」，如宜芝多、達芙妮、歐迪芬、象王、艾美特，在大陸內需市場站住腳。台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐解釋：「無根台商是以在地眼光去迎合在地市場，不受台灣經驗左右。」
王品集團董事長戴勝益在台灣展店一向堅持「服務不打折」、「食材不打折」，到大陸設點時，即使深信「台灣人做西餐一定可以所向無敵」，卻仍然強調「在大陸開餐廳，第一天就要調整好口味，不能多一天，多一天都反應太慢。」
在這種情況下，王品集團旗下的王品、西堤在大陸開疆闢土時，連企業識別的顏色，都由延用多年的「紅底白字」改為「金底白字」，只因為大陸消費者喜歡「富貴氣」。
大陸消費者要貴氣
王品的廣告詞在台灣採用溫馨的「只款待心中最重要的人」，到大陸則改採「一頭牛僅供六客王品牛排」，強調的是「貴氣」。
連鎖服務業一定要選門店，在台灣，選街邊開專賣店顯示企業的財力「與眾不同」，但在大陸，街邊店是跟個體戶聯想在一起，是低檔的消費，只有那些為數不多的商場才代表高檔。
台灣最大、最知名的美容美髮連鎖店──曼都，就在店面的選擇上，吃了大虧。2000年在北京開的第一家店就選在「東四」南大街的街道，當年，北京當地人都戲稱在「東四」和「西四」兩個區塊開店的商家最後一定「東死」、「西死」。這是因為這個區塊是北京很老、很舊的商店街，附近都是一些傳統小吃店，道路又彎又窄，根本無法停車，在這種區塊開店，不管任何品牌都很難讓北京人覺得「高檔」。而且，曼都租用的店面之前也被星巴克租用過，但連這個美國品牌也沒有做起來。
入境隨俗百戰不敗
1992年就到上海經營西點麵包店的宜芝多創辦人蔡秉融就指出：「台商到大陸開西點麵包店不能照搬台灣口味。」舉例說，上海人口味偏甜，台灣較常用蔥來調理麵包，上海人就不喜歡；台灣麵包講究軟Ｑ彈牙，上海人卻偏好鬆軟。
上海也是一個比台北更加國際化的大城市、有許多海歸派，像虹梅路周邊社區，外國人就占到30到40%。在上海開西點店，口味必須比台灣更加多變，因此宜芝多每天上架的西點種類就超過200種，而且各分店也根據各個「小區」的特殊偏好調整上架種類。
2009年，宜芝多門店營業額已達10億元台幣，而且早在1999年7月，宜芝多就被《日本麵包新聞》評為「上海最佳麵包店」。
蔡秉融總結這18年在上海做生意的經驗指出，原來以為只要技術好就能夠在上海灘立足，但是資金、選址、人資、行銷，只要一個環節接不上，就可能全盤皆輸。而這正是所有想西進開店台商所應該注意的。
◆ 台商！ 別以為你懂大陸顧客
【記者宋秉忠／專題報導】2011-11-08 旺報
台商服務業西進有何優勢？有人會說：「同文同種」，但許多台商就是垮在這種想法上。反倒是多年來在大陸外商工作過的飛虎樂購董事長杜家濱講的好：「雖然兩岸語言相通、文化相近，但在經營上還是有很大的不同，包括商品選擇、物流、金流和服務，都是影響成敗的關鍵。」
某台商在大陸播出由周杰倫代言的速食麵廣告，廣告詞有「麵！麵！麵！非常麵！」的內容，結果播出約一周後就下檔，原因是在大陸，特別是華北，一般人說人「真麵」，意思是「軟弱、討厭」。一位北京人這麼形容「麵」的感覺：「麵粉加水，然後握在手裡。」對台灣來說的「非常麵」，在北京人眼裡就真的太「麵」了。
廣告的好惡，兩岸天差地別，對一些常用家電，兩岸的傾好也不一樣。像台灣的熱水器造型單一，產品強調的是安全、省瓦斯、售後服務，但在大陸，卻是「以貌取勝」，各種熱水器造型千奇百怪。
還有，在大陸，箱型冷氣比窗型冷氣受歡迎，這是因為大陸房子的窗戶大小、樣式並不一致。還有，台灣冰箱的冷凍室在上方，而大陸冰箱的冷凍室在下方，這是因為台灣使用日本規格，而大陸使用歐美規格。
像在台灣失敗的「Sport野狼」，是因為「像按摩椅」（震動大），卻在大陸大賣1千萬輛，成為各家爭相仿冒的對象。
到大陸開店要遷就商場
到大陸開店一定涉及選址，而兩岸在選址的考慮上更是大不相同。
回顧過去十多年投資大陸的經驗時，中國寶島眼鏡集團董事長兼執行長王智民今年5月公開承認：「過去十年，吃了很多虧。」
寶島眼鐘總部最早設在廈門時，複製台灣經驗，只微調後勤，但卻發現，不論展店速度或員工培訓，都不順利。王智民表示，在台灣時，寶島眼鏡不跟購物中心、大賣場或百貨公司打交道。2004年總部搬到上海後，他才開始推動轉型，推動多渠道戰略，把從前只懂做街舖的商業模式，擴大到賣場、購物中心跟百貨公司，後來證明策略成功。
在台灣，是商場要爭取品牌，在大陸卻是品牌要爭取商場，因為大陸消費者對眾多品牌的熟悉度不夠，一般是認商場而不認品牌。因此，即使在大陸定位中高端市場，寶島在選址上會更放低姿態。王智民說：「過去在台灣，80平米的店，我都不會考慮，可是現在只要給我10平米，我就能開店。在銷售旺季，我甚至在淮海中路百盛大門口只開2平米的店。店雖小，同樣也能做十幾萬的業績。」
二樓街邊店生意差
台灣美髮龍頭──曼都同樣在選址上繳了學費。2004年，曼都把大陸發展重心轉到上海，第一家店，開在華山路，但並不成功。當時，徐家匯的街邊美髮店都開在一樓，而曼都的街邊店卻開在二樓，雖然面對一家百貨公司，但它的生意並不好，人流不多。其次，在台灣，曼都是選擇社區開店，店面不大，約100到160平米、13到17張座位、5到7位設計師，但在上海，兩家最大的美髮連鎖店動輒就是500到1000平米的店面。
裝潢的過程也讓曼都學到教訓。最早是按台灣經驗，請台灣設計師設計，之後由公司按設計圖發包施工，但第一家店光是裝潢費就花了160萬（人民幣，下同），第二家店也花了120萬，連買TOTO的名牌產品也發現仿冒品。後來，曼都要求設計師必須指定建材，公司再親自訪價，結果第四家店的裝潢費就降到30多萬。可以想見之前花了多少冤枉錢。
員 工男多女少
曼都發現，上海人普遍認為街邊店賣的都是低檔商品（服務）。因此，從第二家古北店開始，曼都開始租下一、二樓；第三家店選在天鑰橋路的星遊城商場，也是租下一、二樓，並且把店面面積擴大到約200平米。
最讓曼都頭痛的是上海美髮業態與台灣「完全相反」。
在台灣，設計師是每家店業績好壞的主角，抽成有時高達3成，因此在上海開店，曼都最低的消費起價是68元。但上海的其他業者卻是以「辦卡」、「美容」為主，客人一進店，洗剪平均只要10元，洗頭師傅一面洗一面推銷儲值卡，同時遊說客人再去做美容，員工是以美容和賣卡為主要收入（賣卡可抽成9到10%）。
在這種情況下，曼都就要花很多時間去教育員工，讓他們努力充實自己的美髮實力，並培養與客人之間的關係。
當然，收入才是最能激發員工動力的誘因。為此，在台灣只有一種定價的曼都，到了上海就必須有多種定價，例如指定普通技師是68元，但指定「總監」是108元起跳、「督導」是158元起跳、再上去是208元起跳。
設這麼多「價位」，其實也是考慮到「職位」，因為大陸員工很重視頭銜，多設「職位」可以鼓勵他們努力上進。
上海美髮業還有一個很特殊的業態，在台灣，曼都95%的設計師是女性，但在上海，95%的設計師是男性。由於男員工比較喜歡自行創業、比較不會與別人合作，因此曼都必須在留才及內部協調上，花比台灣更多的心思。
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